人事制度などについて直接、意見を聞こうという狙いである。
自己申告Ｂは約4千人程度の回答があるという。
このうち約2百50人が面接をしている。
一般従業員から多いのは、考課制度やローテーションについての意見や希望などである。
海外駐在員からは、子供の教育や駐在期間などの個人的な問題での相談が多いという。
わずかだが、内部告発的な内容のものもあるそうだ。
同社がこうして様々なルートを公に作って、聴診器を当てるのは、ポスト不足などの問題は今に始まったことではなく、普段からきめ細かく従業員の人事についての考え方を、聞き取っておく必要があるためだ。
考課の結果を定期的に伝えるのも、もはやあいまいにしておくのは、かえって弊害が大きいからだ。
会社側の評価を公開して、従業員と双方向で対話する狙いは、処遇についての納得性を少しでも増す点にある。
限られたポストと金を分配するには、「公正」さを制度的に担保する措置を講じないと、知らないうちに不満がたまる恐れがある。
Ｉでは、昭和30年代後半入社の50歳代の第一次団塊に続き、45歳を中心に前後5年間の第2次団塊の世代が千4百人ほどいる。
人事上の当面の課題は、この第2次団塊の世代対策である。
人事部が把握しているところでは、団塊の世代はポスト不足の状況を承知している。
彼らが要望しているのは、まずどの程度が部長になれるのかなど見通しをはっきり示すことだという。
そして、めりはりのきいた報酬面での処遇を求めているそうだ。
ポストの方はすでに原則として年功よりも実力主義で就けてきた。
しかし賃金については同社も、職能資格給によって同一資格ならば、あまり差がつかないように配慮してきた。
このため課長に就いている課長役は、ライン管理職としての責任を持たされながら、それに対する賃金面での裏付けが十分でないことに不満を持っているという。
同社でも「職能資格給は限界にきた」（Ｓ取締役）と認識している。
これをどう改定するのか。
同社の団塊の世代対策は、賃金のあり方も含めた本質的な問題をはらむものになりそうだ。
企業は、いわゆる応能原則を今後ますます徹底する方向にむかうだろう。
これは部下を考課する上司にも厳しいものになりそうだ。
部下を指導育成する能力を問われる。
考課を受ける部下の目も厳しくなるに違いない。
単なる管理者では指導力を発揮できない。
やはり部下に対して何らかのプロの能力を示していく必要があるだろう。
管理職、あるいはリーダーは自ずと厳選されていく。
専門職も、当然、レベルアップが図られる。
ではそこから漏れた人はどうなるのか。
2つの道がある。
そこそこの賃金とポストに納得して、その会社で仕事を続けるか。
または思い切って辞めて、転職か独立をして新しい展開を試みる道のいずれかである。
それはもちろん会社側からの強要ではなくて、本人の選択によるべきだ。
契約型雇用、専門職化、能力給、人事考課の公開などをつなぎ合わせると、「日本的経営」とは違う新しい職場風景が見えてくる。
「この会社にいても、見込みがないことを早く教えてあげるのも親切なことではないか」とある企業の人事担当者は言う。
「他にいけば、有用な人材として歓迎されるかもしれないから」と。
部下が辞めると言い出したら、懸命に引き留めたかつての日本的な風景はすでにあまり見られなくなってきたのではないか。
現在は不況だから、ということもあるかもしれないが、部下の退職で上司が管理責任を問われることは一般になくなった。
管理職以下のサラリーマンの気持ちも相当に変わってきている。
会社との間に距離を置き始めている。
冷静に考えれば雇用は労働契約である。
全人格的に会社に帰属するわけではない。
労働力不足は間近に迫っており、必ずやってくる。
現在は企業側からの雇用調整が進んでいるが、いずれ働く側が会社を選び出す。
ピンボケな人事をやる企業には人材が集まらなくなる。
労働市場における企業評価のアップダウンが、企業の盛衰を決める時代が遠からずくる。
それに対する想像力を経営者は、持っているのだろうか。
「今日は」と、笑顔でＡさんが新しい名刺を持って挨拶にやって来たのは、つい最近のことである。
「会社を代わりました。
今後ともよろしくお願いします。
実は2、3年前から考えていまして、たまたまいい話があったもので。
今度は情報関係の新しい会社なんです」。
Ａさん、35歳。
名門機械メーカーＢ社の係長だった。
本社の企画スタッフとして、月並みな言い方をすれば、エリート街道を歩んでいた。
ところがＢ社は今回の不況で無配に転落、人員整理を始めるなど、厳しい状況に追い込まれた。
3カ月ほど前にＡさんに会った時は、「会社の再建にみんな頑張っているので、応援して下さい」という話を聞いた。
それが軽やかに転身である。
別にＢ社の先行きに見切りをつけて悲壮な覚悟で転職に踏み切ったという感じではまるでない。
肩に力は入っていない。
前から計画していたことが、偶然、この時期に実現しただけのことらしい。
Ｂ社に特別不満があったわけでもないようだ。
「一通り、仕事をしたら飽きちゃいましてね」というのが動機だと言う。
30代半ばのＡさんには転職は、この程度の重みしかないのだろう。
ただ新しい会社に移ってみて、Ｂ社の官僚体質に今さらながら気付いたという。
何をやるにも、提案は課長、次長、部長、担当役員と上がって、それへの答えはまたその順番で降りてくる。
「たいへん時間がかかるんですよね。
今度の会社は課長の私と部長で相談すれば、それでたいていのことは出来るんです」。
Ａさんの表情はいたって明るい。
Ｃさん、49歳。
93年春まで、ある上場企業の流通チェーンＤ社の総務部長だった。
現在は未上場のホームセンターＥ社の総務部長として活躍している。
Ｄ社は消費不振の影響をもろに受け、業績は急降下。
Ｃさんは、もともと転職で入っていたので、直ちに次を探してＥ社に代わったわけである。
2人の例をもって、もちろん一般化はできない。
しかしサラリーマンの心理的な会社離れは逐次、進んでいるようだ。
企業忠誠心や帰属意識の強さが日本のサラリーマンの特徴、あるいは民族性のようにも言われてきたが、それは上辺だけの理解のようだ。
人間の本性はそんなに単純なものではない。
外資系企業での経験が豊富なＯ日経連副会長（Ｓ会長）は、「日本人は組織への忠誠心が強いと言われていますが、江戸時代に沢山の大名が幕府に取り潰されて、家来たちが一戦交えたのは一つもありません。
せいぜいＣくらいでしょう」と言っている。
トップ経営者は、従業員の献身は天から与えられたもので、何をやっても変わらないものと誤解している点はないだろうか。
まだ人材の流動化は進んでいない。
しかしちょっとしたきっかけで、ガラガラ崩れる浮き石の状態になっている。
決して堅固な一体感で結び付けられてはいない。
最近のサラリーマンの意識調査はどれを見ても、転職願望の強さを示している。
例えば、経済広報センターが93年4月に実施したホワイトカラーを対象にしたアンケート調査（回答1427人）もその一つだ。
「定年まで現在の会社に勤めたいか」との問いに対して、「定年まで勤めたい」は20・6％だけである。
「よい仕事があれば転職したい」が最も多く39・0％に上る。
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